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Frankfurt am Main – Germania fliegt in die Pleite. Thomas Cook will seine Airlines loswerden. Und auch der Brexit – Ausgang offen – beschert Turbulenzen. Airlines in der Luft zu halten, ist derzeit ein besonders schwieriges Unterfangen – sagt Unternehmensberater und Ex-AUA-Vorstand Karsten Benz.

Hat Sie die Germania-Insolvenz überrascht?

Benz: Nein, überrascht hat sie mich nicht – es wird auch nicht die letzte Insolvenz sein, die auf uns zukommt. In Europa konsolidiert sich der Markt mittels Marktaustritt. Ich finde es sehr schade für Mitarbeiter und Kunden, aber es kommt nicht überraschend.

Wer ist verantwortlich?

Germania ist ein stark auf ein Nischengeschäft fokussierter Carrier – das ist schwierig. Beim Ferienflug sind die Margen extrem gering und die sind – seit der Pleite von Air Berlin – eingeschränkt. Für diesen Sommer nutzen die Veranstalter verstärkt ihre eigenen Flugzeuge, zudem herrscht eine gewisse Zurückhaltung bei den Buchungen. All das ist für eine Airline wie Germania, die im margenschwachen Geschäft höhere Spritpreise und Kosten für Flugzeugfinanzierung schultern muss, eine nicht zu hebende Last.

Werden sich noch Investoren einbringen?

Ich habe auch gehört, dass sich Investoren am Unternehmen beteiligen wollen. Das ist in einem mittelständischen Betrieb nie einfach. Investoren haben eigene Ideen, wollen Mitsprache – und dieses Konzept ist wohl nicht geflogen.

Ist – ähnlich wie im Falle Air Berlin – Lufthansa wieder der große Gewinner?

Germania hatte verschiedene Säulen. Eine war das Geschäft der ethnischen und touristischen Verkehre in die Türkei. Davon kann Lufthansa sicher profitieren, über ihre Beteiligung Sun Express. Was die dezentralen Verbindungen von regionalen Flughäfen betrifft, das ist für Lufthansa weniger interessant. Eurowings wird in Nordrhein-Westfalen stärker, auf Flughäfen wie Bremen oder Nürnberg werden aber andere die Chance nutzen.

Warum gibt es eigentlich noch immer keine Insolvenzversicherung für Airlines?

Die Margen der Fluggesellschaften sind gering und würden sich durch eine Insolvenzversicherung weiter verringern. Die hohen Kosten sind bereits heute Grund für Pleiten. Man muss gut abwägen zwischen den Interessen der Airlines, die einen wirtschaftlich stabilen Luftverkehr aufrechterhalten wollen, und denen der Kunden, deren Interessen bei Pauschalreisen und selbst kombinierten Flug- und Hotelbuchungen erst kürzlich nochmals deutlich gestärkt wurden.

Auch Thomas Cook lieferte zuletzt Schlagzeilen – und will sein Gerät verkaufen, Lufthansa zeigt Interesse. Wie beurteilen Sie das?

Seit Jahren verfolgt Lufthansa erfolgreich die Strategie, sich aktiv an der Konsolidierung in Europa zu beteiligen. Ergeben sich Gelegenheiten, prüft man es gewissenhaft – sei es Norwegian, Alitalia oder jetzt eben Thomas Cook Airlines. Lufthansa balanciert sehr ausgewogen die Bedürfnisse von Geschäftsreisenden und Privatkunden. Mit Eurowings wurde in den vergangenen Jahren die Kompetenz im Ferienflug aufgebaut. Ob es jedoch Sinn macht, eine Flugzeugflotte mit erkennbarem Erneuerungsbedarf konditionslos zu übernehmen, wage ich zu bezweifeln. Die B767-Flotte steht vor einem Rollover und im Lufthansa Konzern fliegt nur Austrian Airlines mit diesem Gerät.

In den USA teilen sich drei, vier Airlines fast den gesamten Markt. Herrscht in Europa bald ein ähnliches Bild? Oder bestehen die Regierungen auf National Carrier?

Ich gehe davon aus, dass auch in Europa die Konsolidierung auf drei, vier große Player hinausläuft. Allerdings dauert dies wesentlich länger, als man es vermutet hat. Weiterhin gibt es den Wunsch einzelner europäischer Länder, einen starken Home Carrier für die wirtschaftliche Entwicklung des Landes zu nutzen. Dieser Wunsch wird in Zeiten, in denen die Idee einer multinationalen Zusammenarbeit zugunsten nationaler Lösungen zurücksteht, stärker. Letztendlich müssen einige Carrier in den kommenden Monaten ein tragfähiges Geschäftsmodell zur weiteren Finanzierung vorlegen – und das wird in Zeiten der Handelsbarrieren oder gar einer Rezession schwer.

Was passiert dann?

Ich denke, es wird zu ganz unerwarteten Partnerschaften kommen. Easyjet bietet zum Beispiel in Gatwick attraktive Lösungen für Premiumcarrier wie Cathay und Emirates. Das sind Konstellationen, die noch viel Potential haben

Einen potenten Aktionär an Bord zu holen hat Air Berlin nichts genutzt – und auch Etihad ging nicht unbeschadet daraus hervor. Gehören solche Minderheitsbeteiligungen eigentlich nicht der Vergangenheit an?

Das war weniger eine Frage der Beteiligungshöhe als der Frage, was man da zusammenkauft. Das Modell kann funktionieren, wenn die Airline einen Markt abdeckt, der passend ist zu den eigenen Märkten. Beteiligungen an Unternehmen, die selber in einem starken Konkurrenzumfeld mit Überkapazitäten stehen, sind grundsätzlich schwierig.

Und was ist mit Luftfahrt-Allianzen: Sie scheinen aus der Mode zu kommen?

Airline-Allianzen bieten noch immer einer Reihe von Vorteilen – beispielsweise beim Marketing oder bei der Nutzung einer gemeinsamen IT. Je mehr Teilnehmer eine Allianz allerdings hat, desto mehr Überlappungen entstehen im Netzwerk – und desto langsamer und komplexer werden die Entscheidungsprozesse.

Wie bewerten Sie Joint Ventures?

Über Joint Venture erlangen Fluggesellschaften Zugang zu neuen Märkten und zu neuen Kundengruppen. Sie erweitern ihr Netzwerk um Destinationen und Verbindungen und schaffen Umsatz auf Strecken, die sie selbst nicht anbieten. Mit der gemeinsamen Vermarktung wird das wirtschaftliche Risiko für die Aufnahme neuer Strecken reduziert.

Gehört diesem Geschäftsmodell also die Zukunft?

Schon heute sind 80 Prozent des Nordatlantikverkehrs über Joint Ventures abgedeckt. Die Asien-Strategie von American Airlines beispielsweise basiert wesentlich auf Joint Ventures mit Qantas und China Southern. Auch Lufthansa/United/Air Canada oder Air France/KLM/Delta sind außerordentlich erfolgreich. Für die Konsolidierung auf der Langstrecke bleiben Joint Ventures der wichtigste Treiber und auch für den europäischen Markt werden sie zu einem gestaltenden Faktor.

Apropos Europas: Die EU setzt den Airlines ab Ende März eine Frist von sieben Monaten, um ihre Gesellschafter-Struktur EU-Recht anzupassen. Ihr Kommentar?

IAG, Ryanair, Easyjet oder Thomas Cook und TUI müssen nun nachweisen, dass ihr Kapital unter mehrheitlicher Führung europäischer Investoren ist. Bei Iberia besteht die Herausforderung, dass sie von den Stimmrechten her mehrheitlich spanisch ist, der britische Konzern IAG aber der sogenannte Gewinnprofiteur ist. Da schaut die europäische Kommission genauer hin. Die Airlines befinden sich mitten in einem Stresstest, den sie so erst einmal nicht haben kommen sehen: Sie sind gefordert, neue Lösungen zu finden, da die bisherigen Merger- und Fusionsmodelle auf dem Prüfstand stehen.

Ist die Frist nicht viel zu kurz gesetzt?

Nein, das ist machbar. Ich kann Ihnen versichern, dass die Airlines ihre Hausaufgaben mittlerweile gemacht haben. Sie sind für unterschiedliche Brexit proof-Szenarien gut gerüstet – soweit das möglich ist in diesem Durcheinander. Es weiß noch immer keiner ganz genau, was passieren wird.

Eine Lösung von Ryanair und Easyjet scheint zu sein, britische Investoren loszuwerden. Wie soll das überhaupt gehen?

Beide werden sich gut überlegt haben, wie sie hier vorgehen. Meines Wissens ist es schwierig, auf einer rechtlich abgesicherten Basis Investoren einfach auszutauschen. Da sind die gesetzlichen Bestimmungen doch sehr restriktiv. Ich habe, ehrlich gesagt, keine konkrete Vorstellung, wie das funktionieren soll.


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